Achtergrond: Investeren jullie in de juiste arbeidsvoorwaarden?

In een tijd van krapte op de arbeidsmarkt is het een uitdaging om medewerkers vast te houden. ‘Aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden zijn daarvoor een belangrijk middel’, zegt Lisette Balk. ‘Werkgevers kennen hun medewerkers natuurlijk, maar wij merken dat ze niet altijd een nauwkeurig beeld hebben van wat medewerkers aantrekkelijk en belangrijk vinden in hun werk. Bovendien kunnen er binnen de totale groep medewerkers subgroepen zijn met verschillende voorkeuren, bijvoorbeeld vanwege hun levensfase of salarispositie. Als bedrijf wil je natuurlijk dat iedere euro die je investeert in arbeidsvoorwaarden, optimaal rendement heeft voor zoveel mogelijk medewerkers.’

Misverstanden arbeidsvoorwaarden

Weet je zeker wat jullie  medewerkers belangrijk vinden en hoe tevreden ze zijn over hun arbeidsvoorwaarden? Het komt regelmatig voor dat werkgevers met verkeerde aannames werken. Lees 5 praktijkvoorbeelden in de brochure van de AWVN.

Ontdek hier de brochure misverstanden arbeidsvoorwaarden.

Verloop onder jonge medewerkers

AWVN kreeg een adviesverzoek van een bedrijf in de technische sector met zo’n 1.150 medewerkers. Het bedrijf ziet met name onder jonge medewerkers veel verloop. Balk: ‘Dit bedrijf heeft ons gevraagd om mee te kijken naar mogelijkheden om medewerkers langer vast te houden. Uit de beloningsmarktvergelijking die we uitvoerden, bleek dat de middensalarissen bij dit bedrijf wat achterblijven bij die van vergelijkbare bedrijven. Het gaat dan om salarisgroepen 4 en 5 op een totaal van 9 salarisgroepen.’

Naast de vergelijking met andere bedrijven deed AWVN een onderzoek naar wat de medewerkers van het bedrijf belangrijk vinden in hun werk en hun arbeidsvoorwaarden én hoe tevreden ze daarover zijn. Dit onderzoek deed AWVN met behulp van de tool Preference. Preference is een interactieve digitale onderzoekstool waarmee diepgaande analyses gemaakt kunnen worden van (groepen) medewerkers.

Balk: ‘In de analyse zagen we de balans tussen welke elementen medewerkers belangrijk vinden en hoe tevreden ze daarover zijn. In de ideale situatie ligt alles rond de middenlijn in het groene gebied. Belang en tevredenheid zijn dan in balans. Als werkgever weet je dan dat je investeringen in arbeidsvoorwaarden het optimale rendement hebben. Voor dit bedrijf geldt dat voor bijna alle arbeidsvoorwaarden; een mooie score met slechts een paar uitschieters. Aan de linkerkant zien we dat medewerkers over internationaal werk en vooraanstaande expertise erg tevreden zijn, maar er relatief weinig belang aan te hechten. Hier dreigt het bedrijf te overpresteren: het investeert mogelijk te veel in deze onderwerpen.’

Te zien was dat medewerkers salaris en salarisgroei erg belangrijk vinden, maar daar matig tevreden over zijn. Is er sprake van onderprestatie? ‘In vrijwel ieder tevredenheidsonderzoek over arbeidsvoorwaarden blijkt de tevredenheid over salaris en salarisgroei matig’, analyseert Balk. ‘Op zich lijken deze uitkomsten dus in een algemeen beeld te passen. Maar als we deze uitkomsten uitsplitsen naar salarisgroep, zien we toch iets opmerkelijks: de ontevredenheid over het salaris bestaat met name onder medewerkers die in salarisgroep 1 tot en met 3 zitten. Op basis van de uitkomsten van de benchmark zou je dat eerder in de salarisgroepen 4 en 5 verwachten.’

Oorzaak: een onderdeel van het beloningsbeleid

AWVN ging dieper met het bedrijf in gesprek over deze op het oog ongerijmde uitkomst. De angel bleek te zitten in een specifiek onderdeel van het beloningsbeleid. Balk: ‘Bij dit bedrijf kunnen jonge medewerkers in het begin van hun loopbaan aandelen van het bedrijf kopen. Die zijn bedoeld om later te verkopen en daarmee het salaris aan te vullen, dat tegen die tijd waarschijnlijk in salarisgroep 4 of 5 zit. Uit onze gesprekken werd duidelijk dat het beloningsbeleid in de praktijk niet altijd uitwerkt zoals het is bedoeld. Ten eerste omdat het aantal aandelen beperkt is. Het lukt dus simpelweg niet iedere jonge medewerker om ze te bemachtigen. Daarnaast spelen de hoge prijzen in de huidige woningmarkt een rol. Jonge medewerkers moeten veel uitgeven om een eigen huis te kopen. Daardoor moeten sommigen een keuze maken: een huis kopen óf aandelen kopen om het latere salaris aan te vullen.’

Soms lukt het jonge medewerkers dus niet om bedrijfsaandelen te kopen, andere keren kiezen ze ervoor om dat niet te doen. ‘Het gevolg is dat jonge medewerkers zich al op achterstand gezet voelen vóór ze salarisgroep 4 of 5 bereiken, omdat ze al weten dat ze tegen die tijd hun salaris niet kunnen aanvullen met de verkoop van aandelen. Dit onderdeel van het beloningsbeleid – dat op zichzelf natuurlijk prima is – werkt dus anders uit dan bedoeld. Zonder dit onderzoek, met zijn uitgesplitste uitkomsten, was dit waarschijnlijk niet aan het licht gekomen. Het onderzoek heeft het bedrijf handvatten gegeven om het beloningsbeleid aan te passen, zodat het aantrekkelijker wordt voor jongere medewerkers. Daarmee zijn ze inmiddels aan de slag.’

Nog meer verrassende uitkomsten

Het Preference-onderzoek gaf ook op een ander punt verrassende uitkomsten, vertelt Balk. ‘Als we medewerkers vragen welke arbeidsvoorwaarden en elementen van hun werk ze belangrijk vinden, kunnen we uit de resultaten bepaalde clusters filteren. Clusters zijn groepen medewerkers met – vrijwel – dezelfde voorkeuren. In het voorbeeld van dit bedrijf zie je drie van zulke min of meer homogene groepen.’

‘Bij de voorkeuren van alle medewerkers samen vallen sfeer en loopbaanperspectief buiten de top-3. Deze uitgesplitste uitkomsten laten echter zien dat grote groepen medewerkers wel veel waarde hechten aan deze onderwerpen. Het is dus belangrijk dat de werkgever verder kijkt dan de totale top-3. Door in een arbeidsvoorwaardenoverleg of cao-onderhandeling de voorkeuren van meerdere clusters mee te nemen en daarin te investeren, werk je aan aantrekkelijk werkgeverschap voor een bredere groep medewerkers.’

Gedegen informatie maakt optimaal investeren mogelijk

‘Een grondig onderzoek naar de voorkeuren en de tevredenheid van medewerkers kan helpen om een onderliggende oorzaak van een vraagstuk boven water te halen en aan te pakken’, concludeert Balk. ‘Daarnaast helpt het om investeringen zodanig te doen dat je er als werkgever een zo groot mogelijke groep medewerkers mee vasthoudt. Werkgevers denken vaak te weten wat hun medewerkers willen en vinden, maar wij merken dat het toch anders blijkt te zitten. Bovendien kom je alleen achter de rijkheid en gelaagdheid van die informatie als je medewerkers individueel bevraagt en de uitkomsten op verschillende niveaus analyseert. Daarmee weet je zeker hoe je iedere euro écht optimaal kunt investeren.’