Diversiteit zonder inclusie levert juist problemen op

Uit onderzoek van Saniye Çelik, lector Diversiteit bij de Hogeschool Leiden, blijkt dat diversiteitsbeleid vaak verkeerd opgepakt wordt door beleidsmakers en managers. 

Waar het beleid zou moeten zorgen voor een inclusieve omgeving met waardering voor elkaars verschillen, wordt dit in de praktijk vaak opgevat als de inbedding van minderheden in de meerderheid. Dit komt doordat men te veel kijkt naar zichtbare verschillen, waardoor beleid nu te veel gericht is op diversiteit in de instroom.

“Hoewel diversiteitsbeleid zich richt op een werkomgeving waar alle medewerkers gewaardeerd worden,” schrijft Saniye Çelik in haar onderzoek naar diversiteit en inclusie bij de Rijksoverheid, “leidt het vaak tot scepsis, weerstand en wrevel bij de meerderheid, terwijl juist die meerderheid cruciaal is voor succesvol beleid.” Volgens de lector van de Hogeschool Leiden vereist inclusie een aanpak die zowel de meerderheid als de minderheid betreft. Dit vraagt onder andere om een andere opleiding van leidinggevenden.

Diversiteit leidt niet automatisch tot inclusie
Volgens Çelik is het verschil tussen diversiteit en inclusie simpel; bij diversiteit gaat het alleen om de verschillen, bij inclusie gaat het ook om de inzet van die verschillen. Inclusie omvat daarom acceptatie, waardering en respect van de aanwezige verschillen. Oog voor het belang van alle feestdagen, normalisering van religieuze handelingen zoals tijdens de ramadan, en inclusief taalgebruik zijn voorbeelden van handelingen die kunnen bijdragen aan een inclusieve omgeving. Diversiteit leidt niet vanzelf tot inclusie, legt de lector uit, bijvoorbeeld wanneer er binnen een organisatie wel diversiteit is maar er nog steeds een ‘kerngroep’ bestaat waarvan sommigen geen onderdeel uitmaken.

Soms leidt meer diversiteit zelfs tot meer problemen. Miscommunicatie, onzekerheid, ongelijkheid, het zijn allemaal voorbeelden van de gevolgen die diversiteit zonder inclusie kan hebben. Leidinggevenden spelen daarom een belangrijke rol in het proces van inclusie, aangezien zij de uitvoerders zijn van het gekozen beleid. Vooral het juist inzetten van de verschillen die in een diverse omgeving altijd aanwezig zijn is een grote uitdaging voor leidinggevenden. Daarnaast zullen zij in een diverse omgeving vaker op sociale en emotionele manieren moeten optreden.

Resultaten diversiteitsbeleid zijn niet altijd zichtbaar
In haar onderzoek heeft Çelik gekeken naar de initiatieven van publieke organisaties om een inclusieve cultuur te krijgen. Twee overheidsdepartementen, samen bestaande uit ongeveer tienduizend medewerkers, hebben hieraan meegewerkt. In die twee departementen is onderzocht waarom de ministeries werken aan diversiteit en inclusie, hoe de leidinggevenden dit beleid uitvoeren en hoe de medewerkers dat ervaren.

Uit het onderzoek bleek dat het onderwerp al veel aandacht krijgt binnen de Rijksoverheid, maar dat de uitwerking te wensen overlaat. Diversiteit staat duidelijk op de agenda, maar de resultaten zijn niet voor iedereen zichtbaar. Sommige medewerkers zien geen concrete resultaten, sommige denken dat er wel, al dan niet kleine, stappen gezet worden. Die vooruitgang is volgens hen niet meer tegen te gaan.

Ook ontdekte Çelik dat het in de departementen vooral draait om zichtbare diversiteit op basis van bijvoorbeeld geslacht, cultuur en leeftijd. Factoren als religie, opleidingsniveau en persoonlijkheid worden echter niet meegenomen, hoewel die ook de inclusie en daarmee creativiteit en het probleemoplossend vermogen zouden kunnen bevorderen. Hoewel er vele interventies zijn om diversiteit te vergroten in de instroom, zijn ook die er volgens de geïnterviewde medewerkers niet om die diversiteit in te zetten voor verbinding met de samenleving.

Hiërarchie en doorstroom zijn grote problemen
Medewerkers met een migratieachtergrond hebben in het onderzoek aangegeven dat ze het gevoel hebben zich binnen de Rijksoverheid soms driedubbel te moeten bewijzen tegenover hun leidinggevenden. Dit belet hen ook in de doorstroom binnen de organisatie, wat te zien is in het percentage medewerkers met migratieachtergrond in een hogere schaal; hoe hoger de schaal, hoe minder medewerkers met een migratieachtergrond. De processen achter de selectieprocedure zijn daarnaast niet transparant genoeg, waardoor de vinger niet op de zere plek kan worden gelegd.

Opvallend is dat ambtenaren aan de top van de keten wel graag meer verschillende inzichten zouden willen zien in de besluitvorming. Toch blijkt dit niet uit de ervaringen van medewerkers; grotendeels een resultaat van de hiërarchische opbouw van de organisatie, wordt gedacht. Afwijkende meningen zouden daardoor gefilterd kunnen worden voordat ze eenmaal de top bereiken.

Daarnaast leidt die hiërarchie ertoe dat sommige medewerkers het gevoel hebben dat ze niet vrijuit hun mening kunnen delen, concludeert Çelik. Het delen van afwijkende ideeën wordt gezien als risico, wat uiteindelijk voor een psychologisch onveilige werksfeer zorgt. Dit is niet in elk team het geval, en ook niet alleen bij medewerkers die bij een minderheid behoren; het lijkt dus afhankelijk te zijn van de persoonlijke relaties binnen de omgeving.

Hele organisatie moet meewerken
Dit zijn echter geen onoverkomelijke problemen, schrijft Çelik. Het belangrijkste is om een duidelijke visie vast te stellen die voor de hele organisatie geldt. Managers in het bijzonder zullen hierin een voorbeeldrol moeten krijgen en daarmee medeverantwoordelijk zijn voor het behalen van de doelstellingen. Volgens de Leidse lector zou inclusie daarom ingebed moeten worden in bijvoorbeeld leiderschapstrainingen en functioneringsgesprekken.

Een andere oplossing hiervoor zou zijn om meer diversiteit in de top van de organisatie te hebben. Aangezien de doorstroom van medewerkers met een migratieachtergrond achterloopt op de instroom van deze groep, is het goed daaraan extra aandacht te geven – niet in de vorm van streefcijfers, schrijft Çelik, maar in de vorm van bijvoorbeeld talentmanagement, coachingstrajecten en transparantie in beoordelingsprocedures.

Verder oppert Çelik om in samenwerking met medewerkers interventies te verzinnen die helpen met het beantwoorden van diversiteitsvraagstukken. Medewerkers hebben vaak intrinsieke motivatie om dit vraagstuk aan te pakken, en juist die motivatie kan een organisatie sneller laten veranderen. “Kortom: formuleer een visie op diversiteit en inclusie en betrek de hele organisatie bij de aanpak”, concludeert ze.