MDIEU interview #9: Patronaat: “Mensen werken hier graag”

Hoe maakt een poppodium in de praktijk werk van goed werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid? Het antwoord komt van Patronaat in Haarlem. Het podium bestaat sinds 1984 en is sinds 2005 gehuisvest in het huidige onderkomen. Patronaat heeft tachtig medewerkers in loondienst en er zijn honderdtwintig vrijwilligers actief. Katharina Schoemaker, HR manager, licht het beleid en de instrumenten toe: “We hebben tijdens corona de tijd genomen om onze bedrijfsprocessen kritisch tegen het licht te houden”.

door Jan Hiddink

“Waarom werken mensen voor Patronaat? Muziek is natuurlijk de grote motivator, dat geeft drive en binding. Daarnaast horen we van jonge horecamedewerkers dat ze ons weten te vinden omdat we een sterk beleid hebben op het gebied van sociale veiligheid en diversiteit en inclusie. Vooral jongeren vinden dat van belang en noemen dat expliciet als ze solliciteren.”

Groei

“Na corona hebben we ongeveer 30 procent groei gerealiseerd – in omzet, shows, bezoekersaantallen. Tegelijk zijn er in fte’s maar 1 of 2 plekken bijgekomen. Dat komt omdat we ten tijde van corona de tijd hebben genomen om alle bedrijfsprocessen kritisch tegen het licht te houden, om zo te bepalen wat we beter konden doen. De inzet op vrijwilligers is daarna beter geworden, het ziekteverzuim is enorm omlaag gegaan en onze processen zijn geoptimaliseerd -daar hebben we na corona echt de vruchten van kunnen plukken.”

“Die winst zat op meerdere vlakken. Om te beginnen bij een vrijwilligerscoördinator, die aandacht op maat kon bieden, waardoor inzet en inroostering verbeterden. Ook hebben we verschillende bedrijfsprocessen kunnen automatiseren. Meer dan voorheen gingen we goed kijken naar de begroting van shows met alles wat daar bij hoort. We monitoren ieder kwartaal wat we hebben bedacht en bekijken wat dat betekent voor de rest van het jaar. “We hebben met andere woorden meer controle over de producties.”

Opleidingen

“We hebben een opleidingsbeleid opgesteld en leiden nu veel meer op dan voorheen -met interne trainingen voor hospitality, maar ook met de inhuur van partijen die helpen bij onder andere sociale veiligheid. Individuele opleidingen doen we beperkt: we richten ons vooral op de teams. Die hebben twee teamdagen per jaar, waarin ze samen de diepte ingaan. Daarnaast is sinds 2020 het management versterkt, een heel eigen investering, want management vergt weer aparte vaardigheden. We hadden behoefte aan situationeel leiderschap. Daaruit vloeide voort dat er veel meer dan voorheen 1 op 1 gesprekken kwamen, voor check-ins, voortgang en functionering. Zo is het contact met de medewerkers beter geworden en dat heeft geleid tot die grote verlaging in het ziekteverzuim, we zitten nu nog maar tussen de twee en de drie procent.”

“We proberen te helpen bij de doorstroom van junior naar senior, maar we kunnen tegelijk niet werven vanuit de optiek: kom hier werken en groei door -dan zouden we te veel mensen teleur moeten stellen. In dat opzicht moet je realistisch zijn in het loopbaanperspectief. Over het algemeen blijven de mensen hier trouw op hun plek -met uitzondering, tot op zekere hoogte, van programmeurs, die gebonden zijn aan een grote zaal waar plek is voor 950 bezoekers, al hebben we door de samenwerking met ondermeer de PHIL en het Openluchttheater Caprera wel extra schaalvoordelen.”

Liefde

“Ten tijde van corona is het echt schraal geweest, mensen kwamen met moeite de maand rond. Vooruitlopend op de cao hebben we toen een ronde inflatiecorrectie toegepast. De situatie is nu betrekkelijk stabiel, we worden niet overvraagd door looneisen. Deels komt dat toch door liefde voor de muziek; mensen werken hier graag en willen hier graag blijven. Onder medewerkers is ook de loud programmering, waarmee we ook landelijke bekendheid genieten, het meest in trek. Ze steken daarmee ook elkaar aan en dat leidt tot een toestroom van jonge mensen die hier willen werken.”

“We hebben 1 keer per jaar een voortgangsgesprek en 1 keer per jaar een functioneringsgesprek met de leidinggevende, waarvoor ook feedback wordt opgevraagd bij collega’s. Het voortgangsgesprek wordt helemaal ingevuld door de medewerker zelf, daarbij is de inbreng van de leidinggevende minimaal. Daarnaast doen we check-ins, waarmee je even kijkt hoe het gaat. Afhankelijk van de functie is dat tweewekelijks, driewekelijks of maandelijks. En dan zijn er dus de teamdagen, minimaal twee per jaar per team.”

Jaarplan

“Met het management bepalen we jaarlijks doelstellingen die ook weer worden opgehaald in de teams. En eens per jaar hebben we de seizoensaftrap waarbij we input voor het komende jaar ophalen bij alle medewerkers. Dat gebruiken we als input voor het jaarplan, waarin alles samenkomt. Dus als het goed is herkent iedereen zich in het jaarplan en zijn we daar met z’n allen aan gebonden.”

“We hebben eens per kwartaal een inloop waarbij iedereen, ook vrijwilligers, contact heeft met de mensen op kantoor en de managers. Ook worden er diensten aan de deur uitgevoerd door kantoorpersoneel. Zo zorgen we ervoor de afstand tussen werkvloer en kantoor miniem te houden. Voor betaalde medewerkers hebben we op woensdagochtend yoga. Bij mensen om wie we ons zorgen maken bieden we coaching aan. Omdat we als leidinggevenden vaak gesprekken voeren, krijgen we vroegtijdig signalen of iemand mogelijk gaat omvallen, dat wil je natuurlijk voorkomen. We doen ook na drie keer kort verzuim een zogenaamd frequent verzuim gesprek, ook daar kan uit voortkomen dat iemand coaching nodig heeft. Als het te laat blijkt, en iemand valt echt uit, dan zetten we snel de arbodienst in. We willen dan inventariseren wat degene nodig heeft -wij betalen dan coaching, therapie of wat er maar nodig is, zodat het niet exclusief bij de medewerker komt te liggen om het op te lossen. Zo hoeft het hopelijk niet te lang te duren.”

Omgangsvormen

“We investeren in opleidingen en trainingen op gebied van onder andere sociale veiligheid, maar ook in het omgaan met verbale agressie, bij medewerkers die veel direct contact met bezoekers hebben. Daar vragen we ook naar in functioneringsgesprekken; van het voorkomen van ongewenste omgangsvormen proberen we echt werk te maken. Ook brengen we klachtenprocedures en vertrouwenspersonen regelmatig onder de aandacht via nieuwsbrieven.”

“We doen ieder jaar een onderzoek. Het ene jaar is dat meer gericht op Diversiteit en Inclusie en het andere jaar gaat het om een medewerkers tevredenheidsonderzoek, dat is gebaseerd op een vragenlijst voor psychosociale analyse. Dat gaat over vragen hoe je werkdruk ervaart en dergelijke. Op basis daarvan hebben we afgelopen jaar een training gedaan voor werkdruk, voor leidinggevenden en kantoorpersoneel.”

Drie uur

“Via MDIEU ben ik nu bezig voor ondersteuning bij het verbeteren van het HR beleid. Waar ik in de praktijk vooral tegenop loop is dat elke nieuwe medewerkers een inwerk gesprek krijgt dat drie uur duurt. Dan doorlopen ze bijvoorbeeld de I love my Ears training, waarbij we op maat gemaakte gehoorbescherming verstrekken. Horecamedewerkers doorlopen een training voor verantwoord alcohol schenken en iedereen krijgt onze basisinformatie: waarvoor staat Patronaat, wat vinden we belangrijk. Maar goed: dat duurt nu al drie uur in een 1 op 1 situatie, terwijl we vaak nog meer zouden willen vertellen. Zo word je weliswaar heel goed welkom geheten, maar tegelijk blijkt dat er na drie weken van al die kennis niet veel blijft hangen. Daarom ben ik nu op zoek naar een systeem om handleidingen in onder te brengen -zodat je bijvoorbeeld elke week een stuk informatie kan sturen, en ook kan monitoren of het is gelezen. Daar willen we eigenlijk naar toe. Dan kan het inwerk gesprek ook voortaan korter, en blijft de cruciale informatie beter behouden.”

Mentale druk

“Voor dit jaar staat ook de mentale druk op programmeurs op het programma, evenals werken op kantoor en de aanwezigheid bij concerten: wat is werk, wat is privé? Dat kwam ook naar voren in de oorspronkelijke sectoranalyses voor het MDIEU traject: overvraagde programmeurs. We kijken of we daar iets mee kunnen – ook wij gingen na corona met alle enthousiasme weer open en haalden de ene show na de andere in. Het hield toen maar niet op, we konden ook niet meer in de zomer op adem komen, waarna we per september weer in de oude stand door moesten. Nu hebben we de zomerperiode als moment van rust en bezinning weer terug. Omdat we ons intensief hebben beziggehouden met onze bezetting en personele inzet zijn we nu beter voorbereid op drukte en kunnen we veel sneller op voorhand schakelen. In dat opzicht staan we er sterker voor dan ooit.”

Werkenden in de culturele en creatieve sector kunnen bij ACCT voor verschillende activiteiten terecht die duurzame inzetbaarheid bevorderen. Zoals de Loopbaan APK en Vitaliteitscheck. Kijk voor een volledig overzicht van de activiteiten op de website van ACCT.

De inspanningen voor duurzame inzetbaarheid en goed werkgeverschap worden ondersteund met een subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, in het kader van de Maatwerkregeling Duurzame Inzetbaarheid en Eerder Uittreden (MDIEU).